La empresa
Una empresa venezolana con más de 30 años de experiencia en la manufactura de bolsas plásticas y servicios de peletizado, ubicada en Araure, Portuguesa — el corazón agroindustrial de Venezuela. Su principal mercado: empresas empaquetadoras de alimentos, hieleras y el sector agroindustrial.
Su historia ilustra la resiliencia industrial en contextos adversos: cerró durante ocho años por la crisis política venezolana y la escasez de materias primas, y se reactivó a finales de 2023 con un nuevo enfoque en el reciclaje plástico. En 2024 alcanzó una facturación de 158.000 dólares. Con 16 personas en plantilla y maquinaria operando al 65% de su capacidad instalada, la reactivación fue exitosa — pero los procesos operativos no habían evolucionado al mismo ritmo.
El problema — 13 problemas estructurales identificados
El análisis AS-IS documentó 13 problemas codificados en tres áreas del proceso de gestión de pedidos, modelados en 4 diagramas BPMN: proceso principal, subproceso de producción, subproceso de reaprovisionamiento y subproceso de despacho.
Gestión de pedidos
Aprovisionamiento
Producción
El indicador crítico: una cotización con fecha de entrega podía tomar hasta un día completo. La validación manual del inventario superaba una hora por verificación.
Metodología aplicada
Se modelaron 4 diagramas AS-IS y 4 diagramas TO-BE en Bizagi Modeler con notaciÓn BPMN 2.0. Los diagramas AS-IS identifican visualmente cada problema con marcos rojos codificados (AS01–AS13). Los diagramas TO-BE muestran el flujo rediseñado con actividades digitales marcadas en verde.
Se definió un objetivo general medible con indicadores organizados en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral de Kaplan & Norton: alcanzar un 85% de cumplimiento de entrega de pedidos a tiempo para finales del Q4 2025.
| Aspecto | AS-IS | TO-BE |
|---|---|---|
| Diagramas modelados | 72 tareas · 9 compuertas de decisión | 63 actividades · 21 digitales/automatizadas |
| Control de inventario | Manual, hoja de cálculo | Tiempo real en Odoo |
| Tiempo de cotización | Hasta 1 día completo | Minutos (info en tiempo real) |
| Comunicación proveedores | WhatsApp informal | Formato estándar en Odoo Compras |
| Registros de producción | Inconsistentes, en papel | Órdenes digitales desde tablets |
Diagramas BPMN
Cada proceso fue modelado en estado actual (AS-IS) y estado rediseñado (TO-BE). Haz clic en cualquier diagrama para verlo a pantalla completa.
Proceso principal de gestión de pedidos
Subproceso de reaprovisionamiento
Subproceso de producción
Del problema a la solución
Cada uno de los 13 problemas AS-IS tiene una mejora TO-BE directa. El componente siguiente muestra el mapeo completo, los habilitadores tecnológicos y cómo cada mejora contribuye al objetivo general.
13 problemas identificados en el diagnóstico AS-IS, agrupados en tres áreas operativas.
Gestión de pedidos
Gestión manual — hojas de cálculo y WhatsApp
Sin control de inventario estructurado
Sin protocolo de comunicación con clientes
Cobros manuales sin alertas
Sin supervisor de producción
Sin almacenista dedicado
Aprovisionamiento
Compras reactivas por escasez
Comunicación informal con proveedores
Sin proceso de selección de proveedores
Producción
Variabilidad y alto desperdicio de material
Largos tiempos de ajuste en maquinaria
Registros de producción inconsistentes
Saturación de responsabilidades operadores
El rediseño TO-BE — habilitado por Odoo
El habilitador tecnológico elegido fue Odoo ERP — decisión tomada junto con el dueño de la empresa, quien ya conocía la plataforma y consideraba que podía transformar su operación. Cada mejora (BE01–BE13) se diseñó para resolver directamente su problema AS correspondiente.
Módulo Ventas y CRM de Odoo
Resuelve: AS01
Módulo Inventario de Odoo
Resuelve: AS02
Comunicación estandarizada en Odoo CRM
Resuelve: AS03
Alertas automáticas de cobro en Odoo
Resuelve: AS04
Crear cargo Supervisor de Producción
Resuelve: AS05
Crear cargo Almacenista
Resuelve: AS06
Puntos de reorden automáticos en Odoo
Resuelve: AS07
Formato estándar órdenes de compra en Odoo
Resuelve: AS08
Protocolo evaluación de proveedores en Odoo
Resuelve: AS09
Parámetros estandarizados en Odoo Manufactura
Resuelve: AS10
Manuales de operación estandarizados
Resuelve: AS11
Órdenes digitales con tablets en planta
Resuelve: AS12
Redistribución de roles con Odoo
Resuelve: AS13
Resultados esperados
Antes vs. después: el mismo equipo, los mismos recursos, resultados cuantificados.
| AS-IS | TO-BE |
|---|---|
| Hasta 1 día por cotización (cálculos manuales + confirmación de stock) | Minutos (información en tiempo real en Odoo) |
| +1 hora por validación manual de inventario | ~0 minutos (datos siempre actualizados en sistema) |
| Compras reactivas: paradas de producción por falta de MP | Puntos de reorden automáticos — quiebres prácticamente eliminados |
| Comunicación informal con proveedores vía WhatsApp | Órdenes de compra estandarizadas con registro y seguimiento |
| Registros de producción inconsistentes, en papel | Órdenes digitales en tiempo real desde tablets en planta |
| Personal saturado con tareas mixtas sin roles claros | Roles definidos: Supervisor de Producción + Almacenista |
Herramientas y metodologías
| Área / Herramienta | Tecnología / Método | Rol en el proyecto |
|---|---|---|
| Modelado | Bizagi Modeler | Notación BPMN 2.0. Diagramas AS-IS y TO-BE con codificación visual por colores. |
| ERP propuesto | Odoo (Community/Enterprise) | Plataforma ya valorada por el dueño. Cubre todos los módulos necesarios: Ventas, Inventario, Compras, Manufactura, Contabilidad. |
| Metodología | AS-IS TO-BE | Documentar la realidad antes de proponer el futuro. Base de toda mejora de proceso seria. |
| Gestión | Objetivos SMART + CMI | Kaplan & Norton: 4 perspectivas. Indicadores medibles con horizontes temporales definidos. |
| Institución | Univ. Politécnica de Valencia | Máster en Ingeniería Avanzada de Producción, Logística y Cadena de Suministro. |
Plan de implementación — 24 semanas
Diagnóstico y documentación del AS-IS
Diseño del TO-BE y configuración de Odoo
Implementación de Odoo por módulos
Capacitación del personal (100% operarios)
Lanzamiento oficial y soporte post-implementación
Mejora continua y ajustes
Riesgos y mitigación
Todo proyecto de transformación operativa conlleva riesgos. Estos fueron identificados, evaluados y mitigados como parte del plan de implementación.
R01 Resistencia al cambio del personal
Los empleados pueden mostrarse reacios a adoptar los nuevos procesos o el ERP por familiaridad con los métodos actuales o temor a lo desconocido.
Mitigación
- → Comunicación constante y transparente de los beneficios desde las primeras fases
- → Capacitación exhaustiva y personalizada antes y durante la puesta en marcha
- → Involucramiento temprano de usuarios clave en diseño y pruebas
- → Canal de soporte claro para resolver dudas post-implementación
R02 Falla en la migración de datos
Errores o pérdidas de información crítica al transferir datos desde registros manuales y hojas de cálculo al ERP.
Mitigación
- → Auditoría y depuración de datos antes de la migración
- → Pruebas de migración en entorno no productivo
- → Copias de seguridad completas previas a cualquier migración
- → Validación cruzada de datos por usuarios clave
R03 Desviaciones del alcance del proyecto
Adición no controlada de nuevas funcionalidades que puede alargar el cronograma y aumentar el presupuesto.
Mitigación
- → Alcance documentado y aprobado formalmente en la fase inicial
- → Proceso formal de gestión de cambios para cualquier modificación al alcance original
- → Priorización de funcionalidades esenciales antes de mejoras adicionales
R04 Problemas técnicos o fallas del software
Incompatibilidades técnicas, errores de configuración o fallos inesperados en Odoo.
Mitigación
- → Selección rigurosa del Partner con experiencia probada en Odoo
- → Pruebas unitarias, de integración y de rendimiento pre-lanzamiento
- → Entorno de desarrollo y pruebas separado del productivo
- → Contrato de soporte técnico robusto con el Partner
R05 Recursos o presupuesto insuficiente
Falta de personal disponible o costes que superen lo estimado, afectando la continuidad del proyecto.
Mitigación
- → Responsabilidades formalmente asignadas desde el inicio
- → Monitoreo continuo de gastos vs. presupuesto aprobado
- → Contingencia financiera del 20% incluida en el presupuesto
Inversión y retorno
Costes de desarrollo
$6.300Costes de implementación
$10.632Beneficios anuales cuantificables
Indicadores financieros
ROI
444%
Retorno sobre la inversión inicial
Payback
2.2 meses
Período de recuperación de la inversión
Beneficio neto anual
$28.003
Beneficios anuales menos costes operativos recurrentes
BNA = $38.635 − $10.632 = $28.003 · ROI = ($28.003 / $6.300) × 100% = 444.49% · Payback = $6.300 / $28.003 ≈ 0.22 años (2.2 meses)
Más allá de los indicadores financieros, el proyecto habilita a la empresa para incrementar su capacidad productiva trabajando en un solo turno, mejora la satisfacción del cliente por cumplimiento de plazos, y transforma la toma de decisiones de reactiva a basada en datos en tiempo real.
Reflexión
Este proyecto aplica en una empresa real los mismos principios que guían mi trabajo profesional: entender el proceso antes de proponer la solución, cuantificar el problema para medir el impacto de la mejora, y diseñar sistemas que las personas puedan adoptar sin fricción.
La metodología AS-IS TO-BE no es solo una herramienta académica — es la forma en que cualquier mejora de proceso debería abordarse: primero documentar la realidad con honestidad, luego diseñar el estado futuro con criterio, y finalmente medir la brecha para saber si valió la pena. Cliente confidencial es una empresa que sobrevivió ocho años de cierre y volvió a operar. Que sus procesos puedan crecer a la misma velocidad que su facturación es, en definitiva, lo que determina si esa segunda oportunidad se consolida.
TFM · Máster en Ingeniería Avanzada de Producción, Logística y Cadena de Suministro · UPV · Nota: 9/10 · 2024–2025